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企业忠诚度

更新时间:2019-08-14 05:51:48  点击数:52

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  企业忠诚是指员工认可企业文化、环境,相信企业将为其提供发展的机会和应得的物质回报,全身心地投入到工作中去,把个人的发展融入到企业发展中去。

  忠诚于企业的员工,是“敬业”的员工,表现出的特征是:在心理上完全地投入工作中;他们认可企业,不受外界的干扰;稳定、持续地为企业创造价值。

  企业是否具有良好的发展前景?是否有一个高效、务实的领导团队等问题越来越受到员工的重视。没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。同时要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步,给予员工培训和提升的机会,用人同时也是在培养人,应该尽量让企业的人才在不断为企业服务的同时,得到自我发展。将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来。

  人往高处走,任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬职位上得到体现。企业应改革分配激励机制,实行多元化的分配,建立重业绩、重贡献,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制,使人才的价值得到充分体现。

  情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心,帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境,使大家心情舒畅地工作,让优秀的人才彼此相互依恋,增强公司的凝聚力和吸引力。

  企业文化是比经济手段更能培养员工忠诚度的“利器”。良好的企业文化必将起到凝聚人心,鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用,有效地提高员工的职业忠诚度,近而激发员工对企业的忠诚。员工对企业的忠诚度员工满意度密切相关。一个企业本身是否有良好的工作环境和氛围,企业文化是否得到广大员工的认同,会直接关系到两者之间能否达成真正意义上的相互忠诚。如果一个企业本身无法给员工提供一个健康和满意的工作环境,仅强调员工如何对企业忠诚,就像缘木求鱼,使忠诚度失去了培养和成长的沃土。例如,海尔如果没有一个很强的企业文化理念,怎么能要求全体员工都“日事日毕,日清日高”?据美国《幸福》杂志调查,人们最愿意工作的100家美国公司,像英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等。为什么人们愿意在这些公司工作?这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢?事实上除了公司的薪酬福利等硬件因素之外,在尊重人才和尊重员工的需要等企业文化方面有自己的独到之处,真正将以人为本的企业文化落到实处。

  职业忠诚度高的人员有利于本身专业技能的提高和带动整体技能的提升,而企业忠诚度高的人员有利于企业员工的稳定和企业文化的塑造。职业忠诚度高的大多数是技术水准较高、专业性较强或者职位较高的高技能型人员,而相对技术水准不高、专业性不强职位较低的低技能型人员其企业忠诚度就比较高。现 在很多企业出现了高技能型人员留不住,留得住的都是低技能型人员的状况充分说明了这一点。尤其是在岗位调整时更容易出现高技能型人员的跳槽,这种状况的主要原因是岗位调整后,员工对新岗位知道不多,同时到新岗位后高技能型人员在新岗位上要达到原有的水平需要的时间就较长,从原来的“高手”变为“低手”后,其心理接受程度低、适应程度低,离其期望值较远;而技能低的人员则反之。从年龄分布上看在一家企业呆的时间越长的员工其企业忠诚度越强,而越是刚刚出校门的员工其职业忠诚度越强企业忠诚度越低,所以也出现了“二三二”定律。 1.建立良好的培训、轮岗、提升机制:

  在了解员工意愿、理想的基础上提供良好的培训,使员工能不断的充实自己的大脑,学习到新的知识,了解到企业外的信息,增强本职工作方面的知识,扩大视野,不使之产生因为天天在公司工作缺少和社会的接触,慢慢的落后于社会的感觉,以便留住员工,既提高其能力增强职业忠诚度又增强其企业忠诚度;

  同时通过轮岗让员工不断的接触其他方面的工作,实践培训所学到的知识,并培养其在本职工作之外,公司需要或可能将其调整到的新岗位的兴趣,使之不断的积累其他岗位的知识、能力,避免其在岗位调整时的恐惧:那个岗位我一无所知!使员工对参与新的工作有足够的信心和兴趣;

  在员工成长起来后,就要尽快的给予其更大空间:对其进行提升,加担子,委以更重要的工作,满足员工被认可的心理,使之感到自己被别人被组织所需要。让员工真正从心理上感觉到,企业给员工提供能力提升的机会,同时也给予其施展的舞台,让其更加努力的提高自己的能力增强其对自己职业的信心,真正将自己的职业生涯与企业联系起来,最终将企业忠诚度提高。

  企业要将企业忠诚度和职业忠诚度结合好,达到“两度”的同时提高,应该建立执行一个良好的薪酬制度。马斯洛的“需求理论”中提到的五个阶层的需求:生理的需求、安全的需求、隶属的需求、自尊的需求及自我体现的需求。最先需要满足的就是生理的需求和安全的需求,所以企业首先应该有一个良好的薪酬制度,保证员工能够“吃好、喝好”,当然这个“吃好、喝好”不只是温饱,而应是小康,在此基础上员工才能将心思全部放到为公司做贡献,进一步提升自己的职业能力上。否则,员工只能每天考虑:我在哪里怎么才能小康?

  所以真正的企业忠诚度和职业忠诚度是建立在物质基础上的,公司必须有一个良好的薪酬制度保证物质的需要,实现职业忠诚、企业忠诚都会有物质基础,才会有职业忠诚度、企业忠诚度的共同存在共同提高。

  此处“工作环境文化氛围”并不是“企业文化”体系,现 在国内的大部分企业提“企业文化”都只是“提”而已,因为很多企业还没有达到足以建立企业文化体系的程度,大家还只是为了一个“面子”而提出几句口号,但是口号是很难鼓励人的,甚至不如员工私下的议论有用:公司提倡节约,如果你有企业忠诚度节约了,那么和你同职级的同事马上会说你“假装”“假先进”等,只要一次估计你就不敢再节约,不然会“群起而攻之”给你小鞋穿,直到你不再节约为止,想当然么,你节约了你忠诚度高了,我们都不节约忠诚度不高,你让我们怎么活?要是提高技能那就更是了,你提高了,我们没提高,“你就一官迷”成天顺着领导,提高了想当官,想做经理、想做主管……要是将你的工作进行调整,你有足够职业忠诚度,你根据实际情况建议领导将自己留在原职位,那你就是“玩个性”“搞特殊”……

  所以,我们首先应该在工作环境中树立一种好的风气,也就是一种好的文化氛围:至少你做什么有利于提高职业忠诚度和企业忠诚度的事情别人不会“难为”你,这样才有可能真正的树立“红旗”让好的员工成为表率,才能让员工敢于提高企业忠诚度和职业忠诚度,为公司作出更大的贡献。为企业建立良好的真正的企业文化打下基础。只有这两个忠诚度可以存在并可以提高了才可能实现两个度的真正结合。

  员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系,企业可以尝试从以下几个方面着手提高员工的忠诚度。

  人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看,大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误:纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品,有才无德是毒品,德才兼备是极品”来衡量,不小心可能让“毒品”钻了空子。因此,在决定是否录用一个员工时,除了专业技能测试外,还应进行品德和个性的测试,不要因为时间紧,迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”,选对了人会给企业节省很多管理成本,反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大,可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

  在员工入职前,人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通,因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的,即企业对员工了解太多,而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此,在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告,并给应聘者一个再思考再选择的过程,如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时,会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。

  当然,在企业有空缺职位时,我们不要老认为外来和尚会念经,应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工,这比外聘人员的风险小得多。

  新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题,当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时,先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生,新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用:将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工,以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合,让员工知道每个企业都不一样,各有长短,尽快适应才是最重要的,缩短其期望值与企业现实的差距,顺利度过试用期,为早日变成真正业务能手高手打好基础。

  同时,忠诚度不仅是公司对员工的要求,更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助,把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

  工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成,会被看成没有挑战性,实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳,体现其价值,有挑战性的目标和任务更适合他们;工作绩效很难达成,员工压力太大,对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务,绩效考评老是垫底,他还有或斗志吗?这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。

  绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法,作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距,有利于整个团队绩效的提高,避免公司因员工“交学费”导致的损失,同时还能使员工有一种团队归属感,为其心理上提供必要的社会支持,反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。

  即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制,但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨,具相关调查表明,从第一天进入公司起,90%以上的员工就在开始物色下一份工作。

  家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是:企业是我们家的,不允许别人管我们的家务事,把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感,四处提防,对日常工作授责不授权,只有处罚没有奖励,把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好,认为江山是我打的,什么该做怎么做不用你来教,导致员工“报国无门”,才华无处施展。

  家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷,尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。

  企业规范和制度一定要透明化,做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与,如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程,这样既能加强认同感,又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

  企业制度切忌闭门造车,更忌双重标准。据笔者了解,在薪酬福利奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度:本地工工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事,有的员工有数百元补贴,有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的,会受到处罚,而有些人怎么做也是合法的,等等。这就是明显的双重标准,对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

  一种通常的行为是:某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力,可还是为工资与人力资源部争吵不休,常常以离职为要挟。后来通过调查得知,他认为在公司没有得到公平的待遇,也就是通常说的“不患寡而患不均”,企业薪酬缺少内部公平性。

  还有一种人,工资每年一个大级往上调,可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性,也不缺少外部的竞争性,很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区,低于舒适区或高于舒适区30%,都会给人带来不安,他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此:低于个人最低期望值30%,除了非常特殊情况外,99%的员工会选择离职,以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%,员工通常又会面临以下几种压力。

  1、“木秀于林,风必摧之”,高薪就要有高的绩效,高薪意味着更多的付出,但是我已尽力了,怎么办?其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

  2、膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的,由此导致了一些员工的想法:认为自己的薪资行情看涨,从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够,市场行情可能会更高,既然还有上升空间,那就跳槽吧。

  3、另外一种想法是,我没有付出就能得到超高的回报,我再努力点,公司应该给我更多的报酬。事实上,他再怎么努力,工资也没有上涨的空间了,于是对自己在公司的发展失去了信心。

  由以上情况可以看出,作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时,除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外,还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工,提高员工的忠诚度。

  业界通常有这样一种说法:金钱留住三流的人才,感情留住二流的人才,事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期,采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要;企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略,同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期,则应采取长期激励的留人策略。

  随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高,薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看,利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要,特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

  长期激励源于利益分享工资理论,而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬,公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系,由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关,与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上,是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式,其作用不但要让员工把工作当成事业来做,更要让公司的事业成为员工真正的事业。

  我们很多企业一谈到诚信,只讲员工对公司的忠诚,企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信,是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务,而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化,把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本,从日常一言一行做起,充分体现诚信的文化内涵。试想,员工面试时约定工资为1500元,在发放时只发1100元;按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元,在兑现时只发了8万元,这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业,放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙,能骗就骗,用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以,诚信是一种文化,是一种导向,不但要对员工进行引导,企业更应以身作则,率先垂范。

  其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择,有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探,只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因,在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴,对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话,公司才能真正听到员工的心声,让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录,每隔一段时间进行总结整理,甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势,以利采取必要的改进措施,以降低人才流失率和提高员工忠诚度。


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